“奪命烏蘇”伴我闖
最近有讀者問你還在“奪命大烏蘇”工作過？回望與烏蘇啤酒相伴的時光，每一段記憶都如同開瓶時的麥香般鮮活——我不僅是這場從新疆特色走向全國知名的見證者，更是躬身入局的參與者，那些在營銷變革、多區(qū)域開拓與自我成長中交織的日子，構成了我人生中難以忘懷的篇章。
初入烏蘇啤酒時，它的營銷尚處于“大水漫灌”的原始狀態(tài)：業(yè)務員奔波于各地經銷商間催賬，經銷商憑關系賒酒還需排隊，市場是典型的“賣方市場”。彼時的我，雖只有大專文憑與兩年快消品從業(yè)經歷，卻因企業(yè)求賢若渴的機遇“撞了大運”，從市場部起步，開啟了與烏蘇啤酒的羈絆。面對與新疆啤酒“卷到買一贈一”的惡性促銷——經銷商賺得盆滿缽滿，消費者卻難獲實惠，我從財務角度切入，用價格低廉且受眾認可的促銷品替代簡單粗暴的買贈，讓烏蘇啤酒首次在市場博弈中掌握了主動權。
而當時經銷商間相互壓價、靠低價產品謀高額利潤的亂象，在華潤藍劍啤酒介入后迎來轉機：它整合新疆啤酒、烏蘇啤酒兩大品牌及本地小廠，更帶來了系統性的營銷理念。也是從這時起，我開啟了“沉浸式學習”：跟著新疆大學營銷專業(yè)老師學本土市場分析，摸清北疆與南疆消費差異；聽全國實戰(zhàn)派高手余世維教授講戰(zhàn)略，掌握SMART理論、SWOT分析、四象限優(yōu)先級法則，甚至赴全國優(yōu)秀市場取經，從“被迫學習”徹底轉向“主動鉆研”——這些知識，至今仍是我職業(yè)路上的“金鑰匙”。
帶著學習積累的底氣，我開始奔赴新疆各地，以腳步丈量市場：在石河子辦事處，我將五家陷入惡性競爭的經銷商整合，推動“統一財務、統一倉庫”模式落地，直接實現從負利潤到高利潤的逆轉，把“渠道扁平化”從理論變成了實戰(zhàn)成果；調任南疆巴州（庫爾勒） 時，面對僅23%的市場占有率，我聯合經銷商從夜場切入，按“夜場+大眾消費場所”做產品分類運營，66天拿下夜場、1年將市占率飆升至87%，讓“烏蘇味”在南疆扎穩(wěn)腳跟；后來深耕喀什、克州，又結合當地多民族文化，推出節(jié)慶定制活動，讓品牌融入本土生活；在克拉瑪依、奎屯，則瞄準工礦城市的精英消費需求，推中高端產品、建物流分倉，進一步補全北疆市場布局。每到一處，都是一次“學以致用”的試煉，也是一次能力的躍升。
挑戰(zhàn)與成長始終并行：競爭對手曾用“瓶起撬動導致啤酒跑氣”的下策惡意曝光，致使市場停售，我?guī)缀跻恢芩诠ど膛c技術監(jiān)督部門門口，最終靠澄清、技術檢測與公司配合，12天便扭轉局面。而這段旅程里，更珍貴的是真摯的情誼：烏蘇本地同事的樸實真誠，整合后新疆啤酒伙伴的并肩協作，葉青總、溫光老總的信任支持，經銷商張超（從寒門成長為全疆經銷商）、在職伙伴朱友忠、李瑞，趙彤的全力配合，還有三亞拓展時“6600元買珍珠，轉頭發(fā)現大媽30元售賣”的慘痛銷售“翻車”，體驗。培訓中“信任背摔”“畢業(yè)墻”里的團隊歸屬感——這些溫暖，讓艱辛的開拓之路滿是回憶。
如今回望，那時的我有過學習提升的充實，也有過年輕氣盛的膨脹，有過市場開拓的艱辛，也有過收獲友誼的喜悅。這些或甜或苦的體驗，早已融入我的職業(yè)底色。而烏蘇啤酒從“奪命大烏蘇”走向全國的每一步，都藏著我們這代參與者的汗水與熱愛——這份與品牌共成長的記憶。
作者筒介
余成剛，新疆石河子市人。1975年出生1991年入伍，任坦克第12師47團坦克一營文書。退伍后歷任烏蘇啤酒公司新疆區(qū)負責人，新疆機場集團烏魯木齊機場營銷運營總監(jiān)，現任北京逸行科技發(fā)展有限公司董事長法人。在職研究生學歷，文學新兵。
