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700場(chǎng)談判走進(jìn)深圳

文/余成剛

      我加入新疆機(jī)場(chǎng)集團(tuán)前，集團(tuán)非航產(chǎn)業(yè)正面臨類似改革開放初期部分國(guó)企的困境：規(guī)模龐大卻人員冗余，員工歸屬感與學(xué)習(xí)力跟不上市場(chǎng)節(jié)奏，服務(wù)意識(shí)和營(yíng)銷能力明顯短板，面對(duì)市場(chǎng)沖擊常手足無(wú)措。尤其與私營(yíng)企業(yè)對(duì)比，差距更突出——私企能快速響應(yīng)市場(chǎng)、靈活調(diào)整策略，而集團(tuán)非航產(chǎn)業(yè)受固有模式束縛，既難敏銳捕捉需求，也缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸落后。也正是這樣的背景，讓我有機(jī)會(huì)加入集團(tuán)，專職負(fù)責(zé)非航產(chǎn)業(yè)的破局工作。

      我從不自居“千里馬”，但時(shí)任新疆機(jī)場(chǎng)集團(tuán)副總經(jīng)理、現(xiàn)任集團(tuán)董事長(zhǎng)的陶潤(rùn)文，無(wú)疑是那位識(shí)人的“伯樂(lè)”。他給了我機(jī)場(chǎng)這方大展拳腳的舞臺(tái)，這位退伍軍人身上的學(xué)習(xí)力與市場(chǎng)洞察力，讓他對(duì)非航產(chǎn)業(yè)的困境看得透徹。與我談話時(shí)，他明確了兩個(gè)核心要求：一是“若你和現(xiàn)有員工思路一樣，就不必來(lái)做這份工作”，直指打破固有模式的關(guān)鍵；二是“機(jī)會(huì)像天上的鴿子，誰(shuí)抓住就是誰(shuí)的”，這份務(wù)實(shí)理念，成了我后續(xù)工作的指引。

 

      初到集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)公司，眼前的局面并不樂(lè)觀：經(jīng)營(yíng)低迷、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難看，在非航產(chǎn)業(yè)各單位里排名靠后，“輸血”救急與“提質(zhì)”發(fā)展成了必須同時(shí)啃下的硬骨頭。好在我們從不是孤軍——陶潤(rùn)文總的統(tǒng)籌支持為方向掌舵，產(chǎn)業(yè)公司李新平副總的全力推動(dòng)讓落地提速，財(cái)務(wù)總監(jiān)畢桂紅精準(zhǔn)把控資金規(guī)劃，辦公室王凱諾的后勤支撐細(xì)致周全。正是這份并肩作戰(zhàn)的力量，讓我們選定自動(dòng)售賣機(jī)項(xiàng)目作為切入點(diǎn)，不僅讓項(xiàng)目拿下《市場(chǎng)營(yíng)銷》雜志“項(xiàng)目推進(jìn)特別獎(jiǎng)”，更靠高頻商務(wù)談判夯實(shí)根基，一步步延伸出多元業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)排名躍升與跨越式發(fā)展。

 

      從售貨機(jī)起步：700場(chǎng)談判攻堅(jiān)，團(tuán)隊(duì)破局見(jiàn)曙光

 

      我們先盯上了機(jī)場(chǎng)“優(yōu)質(zhì)平臺(tái)”這個(gè)寶藏——候機(jī)樓里的空閑場(chǎng)地、往來(lái)旅客的飲品剛需，都是待激活的資源。“不要抱著金碗去要飯”，抱著這樣的想法，我們決定引入自動(dòng)售賣機(jī)?？筛綦x區(qū)因航空安全“一刀切”禁售液體的規(guī)定，成了第一個(gè)攔路虎。

 

      團(tuán)隊(duì)一起琢磨出“分段安檢+打亂放置+單瓶貼標(biāo)”的方案：市場(chǎng)部部長(zhǎng)姜曉偉主動(dòng)對(duì)接安檢總站，反復(fù)溝通細(xì)節(jié)；財(cái)務(wù)總監(jiān)畢桂紅測(cè)算成本與安全風(fēng)險(xiǎn)，避免盲目推進(jìn)；王凱諾幫忙整理方案材料，確保每一項(xiàng)流程都清晰可查。最終方案得到認(rèn)可，既守住了安全底線，也解決了旅客的不便。

 

      業(yè)務(wù)推進(jìn)的核心，藏在一場(chǎng)場(chǎng)商務(wù)談判里。為了篩選優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)、敲定合理合作模式，團(tuán)隊(duì)一年里跑了700多場(chǎng)談判——小到設(shè)備投放的具體點(diǎn)位，大到租金轉(zhuǎn)化方式、利潤(rùn)分配比例，每一個(gè)細(xì)節(jié)都要反復(fù)磨合。市場(chǎng)部姜曉偉部長(zhǎng)牽頭對(duì)接核心企業(yè)，用誠(chéng)意打動(dòng)合作方；畢桂紅總從財(cái)務(wù)角度把關(guān)，避免風(fēng)險(xiǎn)；王凱諾提前準(zhǔn)備好談判資料，讓每一次溝通都更高效。

       功夫不負(fù)有心人，我們最終確定了合作經(jīng)營(yíng)、對(duì)方提供設(shè)備、自主引入三種模式，還創(chuàng)新用“貨到租賃”將高額租金轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期合作條件。畢桂紅總監(jiān)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)金流，要求合作前期費(fèi)用一次性支付，確保每天都有穩(wěn)定現(xiàn)金流進(jìn)賬。僅4個(gè)月，18臺(tái)設(shè)備零成本落地，還直接實(shí)現(xiàn)120萬(wàn)元凈利潤(rùn)。這份成績(jī)，讓項(xiàng)目成功斬獲《市場(chǎng)營(yíng)銷》雜志“項(xiàng)目推進(jìn)特別獎(jiǎng)”，更讓公司財(cái)務(wù)頹勢(shì)初顯轉(zhuǎn)機(jī)。到2019年（疫情前），這個(gè)項(xiàng)目及延伸業(yè)務(wù)累計(jì)實(shí)現(xiàn)近3470萬(wàn)凈利潤(rùn)，為后續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

      拓多元業(yè)務(wù)：OEM+拉手平臺(tái)，把新疆好物送出去

 

      自動(dòng)售賣機(jī)項(xiàng)目的成功，給了團(tuán)隊(duì)更多信心。我們開始思考：如何讓這份優(yōu)勢(shì)延續(xù)？依托機(jī)場(chǎng)資源，我們推進(jìn)零成本OEM代工，打出“天緣家”這個(gè)統(tǒng)一品牌，慢慢推出酸奶、烘焙制品、干果等八大體系的專屬產(chǎn)品。王凱諾幫著對(duì)接合作企業(yè)的日常溝通，從包裝設(shè)計(jì)到生產(chǎn)進(jìn)度，一一跟進(jìn)，確保每一款產(chǎn)品都能順利上架，既豐富了售賣機(jī)的品類，也讓“天緣家”的名字慢慢被旅客記住。

 

      為了讓新疆的好東西走得更遠(yuǎn)，我們搭建了多區(qū)域“拉手平臺(tái)”。先是奔赴深圳福田區(qū)——當(dāng)時(shí)那里的GDP僅比甘肅全省低200億，援疆協(xié)作的氛圍濃厚，我們帶著“天緣家”的產(chǎn)品和新疆本土企業(yè)的需求，與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)對(duì)接；后來(lái)又聯(lián)動(dòng)福建援疆區(qū)域，搭建專屬合作通道。我和姜曉偉部長(zhǎng)跑遍兩地，談渠道、談推廣；畢桂紅總評(píng)估每一筆合作的收益，確保雙贏。就這樣，新疆的酸奶、干果通過(guò)平臺(tái)走進(jìn)了東南沿海的市場(chǎng)，讓更多人嘗到了新疆味道。

      線上業(yè)務(wù)也沒(méi)落下：推出“天緣家商旅卡”，為高端客戶提供定制服務(wù)；在候機(jī)樓隔離區(qū)搞扶貧直播，單場(chǎng)就有129萬(wàn)關(guān)注，讓貧困村的產(chǎn)品被更多人看見(jiàn)。我們還想著給候機(jī)樓添點(diǎn)新疆特色，初步提出了融入駝鈴元素的分區(qū)規(guī)劃方案（目前暫未落實(shí)），希望能讓旅客在候機(jī)時(shí)，也能感受到新疆的風(fēng)情。

 

      同時(shí)，我們也沒(méi)忘記肩上的扶貧責(zé)任。集團(tuán)“訪惠聚”政策下，和田縣木尕拉鎮(zhèn)巴士卡群村、阿拉姆卡姆村、安代庫(kù)勒貝西村的脫貧產(chǎn)品，被我們納入了售賣機(jī)和“拉手平臺(tái)”的銷售體系。團(tuán)隊(duì)分工對(duì)接，從產(chǎn)品篩選到物流配送，一一跟進(jìn)，讓村民們的手工制品、特色農(nóng)產(chǎn)品能賣出好價(jià)錢，切實(shí)幫他們?cè)鍪铡?/div>