四季度，各企業(yè)都在謀劃明年的工作，定目標，定措施，其中重要的一項工作是編制預算，但很多企業(yè)要么不知道怎么運用預算管理這個工具，要么編制的預算不能落地，對預算管理存在很多誤區(qū)，也不了解編制預算的科學流程和方法，本文結合實踐經(jīng)驗，對實施全面預算管理談一套科學有用實效的方法。
一、全員預算管理的重要性
（一）利潤是設計出來的，是資源配置的結果。
分析中國近五年A股總收入趨勢復合年均增長5%，但股東投資回報率卻呈現(xiàn)連年下降趨勢。
收入增加，但股東投資回報率呈現(xiàn)下降趨勢，復合年均增長率-8%。由此可見，收入大幅增長，但股東回報率沒有隨之增長，呈現(xiàn)一種負增長。背后深層次原因是配置資源、使用資源的效率太低。
（二）預算的功能作用
利潤需要設計，資源需要配置，而預算就是一種配置資源的方式，其重要性在于。
預算管理=衛(wèi)星導航。
1、預算管理的特點：
（1）目標導向。編制預算成果就是形成目標，明確目標，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動，確保了戰(zhàn)略的全面落地。
（2）數(shù)據(jù)思維。是一種理念，要求管理工作必須定量，不能定性，不能憑感覺、拍腦袋，而預算管理就是數(shù)據(jù)思維的具體應用。
（3）先算后做。這是科學管理的邏輯，先算后做，體現(xiàn)以終為始，避免盲目性，減少失誤，避免損失。
（4）糾錯機制。這是預算管理執(zhí)行過程中的檢查評估，發(fā)現(xiàn)偏離目標，可以隨時糾偏，保證可以達到預定目標。
2無導航的危害：
（1）迷失方向。沒有預算管理，方向不清晰，無法保證戰(zhàn)略的落地。
（2）浪費資源。沒有預算管理導致資源配置效率低下，大投入，小產(chǎn)出，股東價值沒有實現(xiàn)最大化。
（3）員工散養(yǎng)。由于沒有目標，績效管理沒有依據(jù)，員工沒有積極性、創(chuàng)造性，員工懶散。
（三）中國推行預算管理仍有差距
研究資料表明：
英國企業(yè)100%做預算管理
美國企業(yè)97%做預算管理
日本企業(yè)93%做預算管理
中國企業(yè)11%做預算管理
上述數(shù)據(jù)表明，中國推行預算管理有很大的提升空間，同時，也說明預算管理存在很多實施中的誤區(qū)，需要一套實效實操的方法。
二、全面預算管理實施中的誤區(qū)及不落地的原因
（一）全面預算=財務預算，預算編制是財務部門的事
很多企業(yè)認為全面預算就是財務預算，編制預算就是財務部門的事，與其他部門沒有關系，生產(chǎn)、采購、銷售等部門不參與編制，從而，導致編制的預算無法落地。
（二）預算=預測，沒有策略支撐，無法落地
很多企業(yè)在編制預算的過程中，拍腦袋，憑感覺，停留在數(shù)字層面紙上談兵，實施預算時卻無發(fā)落地。原因在于一是從前往后算，基于以往的歷史數(shù)據(jù)的做的推斷預算；而預算強調(diào)是基于戰(zhàn)略目標的從后往前算，以終為始，基于目標配置資源。二是預算的編制過程沒有制定實施策略和措施，為了編制而編制，為了數(shù)字而數(shù)字。
（三）資源不支撐，預算等于空算
很多企業(yè)在編制預算時，不考慮資源，人力、物力、財力資源情況不清楚，不能做到提前謀劃，到時再說資金能否到位。預算實施中配套的資金不到位，很多預算好的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資活動無法實施，美好的預算藍圖變成的空算，讓干部員工的信心和干事創(chuàng)業(yè)的激情不斷喪失。
（四）編制預算就是砍費用，員工沒有積極性
有些企業(yè)在編制預算中，領導提出編制預算要求招待費用壓縮30%，業(yè)務費用壓縮多大比例，完全是長官意志，拍腦袋，從而導致員工誤認為編預算就是砍費用，產(chǎn)生誤區(qū)，因小失大。
上述誤區(qū)產(chǎn)生的原因，主要是：
1、沒有搭好預算班子。要么只有財務部門參與，業(yè)務部門聯(lián)動；要么是業(yè)務部門自說自畫，財務部門不去引導，沒有實現(xiàn)財務與業(yè)務充分協(xié)調(diào)配合、全員參與。
2、沒有科學有效實操的方法。很多企業(yè)編制預算就是應付上司、取悅老板，即使審核通過而無法落地；你編你的預算，我做做的業(yè)務。關鍵在于沒有一套科學的方法，沒有合理的流程。
3、預算成果單一，不全面。很多企業(yè)編制的預算，只編出收入和利潤預算，僅關注利潤。對于資產(chǎn)和現(xiàn)金流卻不關心，最終導致業(yè)務部門投放大量資源，但現(xiàn)金流卻告急;在于沒有關注股東匯報率ROE 。
三、全員預算管理的方法
（一）明晰編制預算的邏輯關系，梳理企業(yè)運營循環(huán)
預算來源于戰(zhàn)略，依托工作計劃，細化年度預算。
戰(zhàn)略規(guī)劃：解決企業(yè)未來定位問題，企業(yè)未來3-5年做什么，聚焦在什么地方？如要打造中西部地區(qū)節(jié)能環(huán)保行業(yè)綜合運營服務商，實現(xiàn)收入20億元。
工作計劃：解決戰(zhàn)略計劃落地和執(zhí)行問題，做哪些事項，才能實現(xiàn)未來3-5年的戰(zhàn)略技術。就是實現(xiàn)目標的路徑問題，要實現(xiàn)上述目標，2019-2022年每年要實現(xiàn)多收入和利潤，通過投資哪些投資項目能實習上述目標，分解到每個年度。
全面預算：解決資源分配問題，解決人力、資金問題，投入產(chǎn)出什么情況，必須算清楚，再去實施。
績效系統(tǒng)：解決人的動力問題，依托預算確定績效評估檢查的依據(jù)，依據(jù)預算制定KPI指標，進行績效檢查、評估、激勵，充分人的潛能，讓人的聰明才智競相迸發(fā)。
（二）企業(yè)運營循環(huán)年度實施時間表
上圖清晰的列示了企業(yè)運營循環(huán)的時點，編制預算必須在四季度完成，次年元月份就是開始執(zhí)行預算。
（三）編制預算的四步法
1、搭班子
一是建立預算委員會。預算委員會由總經(jīng)理、財務總監(jiān)、各部門負責人組成，主要職責是依據(jù)ROE為導向，確定盈利能力、資產(chǎn)效率、經(jīng)營風險的指標數(shù)據(jù)，審查各部門編制的預算，平衡預算。
二是成立預算辦公室。預算辦公室的主要職責：指導編制預算；協(xié)調(diào)平衡各單位的預算草案；匯總預算并上報預算委員會；監(jiān)督預算執(zhí)行；審查預算外項目的合理性；協(xié)助預算委員會對預算沖突進行協(xié)調(diào)、仲裁、評判。
三是確定N個預算管理員。選擇各部門熟悉業(yè)務且有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工擔任，其主要職責:承擔業(yè)務部門業(yè)務預算的編制和管理工作，遵循雙線匯報制，一方面向本部門負責人匯報，同時向預算管理辦公室匯報。
2、定目標
每年10月份，董事會提出下一年度ROE預算目標，預算委員會討論分解下一年度企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)效率、和金融杠桿的預算目標。
3、編預算
先上后下：每年10月份，董事會提出下一年度ROE預算目標，召開動員會，子公司預算委員會討論分解下一年度企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)效率、和金融杠桿的預算目標。把這些指標層層傳達子公司——部門——員工。
從右到左。依據(jù)企業(yè)的銷售——生產(chǎn)——采購——財務——人力這一邏輯，完成業(yè)務預算、財務預算、資源預算、全面預算的編制工作。
業(yè)務預算。全面預算的核心是業(yè)務預算，編制業(yè)務預算需要經(jīng)歷六個步驟。
第一步、收集數(shù)據(jù)
包括宏觀和微觀兩大類數(shù)據(jù)，宏觀數(shù)據(jù)包括經(jīng)濟增長走勢、政策導向、行業(yè)發(fā)展、競爭對手策略等數(shù)據(jù)。微觀數(shù)據(jù)包括公司歷史財務數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等。收集宏觀數(shù)據(jù)是為了用來評估對公司發(fā)展的影響度，微觀數(shù)據(jù)用來作為目標設定的基礎數(shù)據(jù)。
第二步、制定策略
年度目標制定務必策略先行，只有在一個清晰的策略指導下才好去制定下一年的銷售目標，因為每一個策略都有可能影響到具體的銷售數(shù)據(jù)，目標是策略的具體體現(xiàn)，是公司策略的一種量化手段。而有些公司卻是相反的，先有年度銷售目標，然后再根據(jù)此目標來制定完成目標的其他策略，這是一種本末倒置，是一種投機取巧的方法。
如新產(chǎn)品策略部分，肯定是提前計劃好未來的新品上市計劃，而不是投機似的銷售目標高就多上幾個新品，目標低就少開發(fā)幾個新品甚至不推出新品。
和年度目標相關的策略包括：產(chǎn)品策略、渠道策略、價格策略、促銷策略、人員策略；把這些策略想清楚之后，第二年的銷售營運就有章可依了，成熟的策略是目標完成的說明書。沒有深思熟慮的策略就沒有目標的有效保證！
第三步、設置目標
當把策略想清楚并量化后，其實目標就已經(jīng)有雛形了。在制定目標的過程中，最忌諱是老板先拍腦袋，然后數(shù)據(jù)部門想方設法找數(shù)據(jù)，甚至修改數(shù)據(jù)去證明老板拍腦袋的正確性。
正確的目標制定應該樹立三個觀念：
1、年度目標制定的過程其實就是銷售完成的過程，要深思熟慮。
2、對目標的決策者來說，年度目標不是個人的理想目標，要務實。
3、一定要將目標分解到可執(zhí)行的最小單位。關鍵詞是可執(zhí)行和最小單位。
基本目標有了后，下一步就是將各種策略量化成具體的目標值，策略目標可以是正，也有可能是負數(shù)。年度總目標由基本目標和各種策略目標構成。這個總目標還不一定是第二年的實際執(zhí)行目標，我們還需要進行驗證。
第四步、驗證目標
設置目標基本上是由上而下進行的，驗證目標建議由下而上進行，用同一種思路不叫驗證，那只是驗算。
這個步驟可以由每個區(qū)域的銷售負責人來完成，因為他們最了解自己區(qū)域的真實情況。但是在驗證之前不要告訴他們公司的目標值，只需要告訴他們公司第二年的策略計劃，并由他們自己來量化這些策略在當?shù)乜蓪崿F(xiàn)的銷售額，也就是當公司還沒有開始制定目標這樣來操作。所以對區(qū)域銷售人員來說他們不是在驗證目標，其實是在制定第二年的目標。
經(jīng)過前五個步驟后，目標設計團隊基本上就掌握了銷售一線的具體情況，最后可以根據(jù)這些情況適當?shù)男抻喨珖拇竽繕恕?/p>
第五步、溝通目標
經(jīng)過修正的目標被層層下發(fā)到主要目標執(zhí)行者手中（就是被封閉一周的那些人），下發(fā)目標時要求上級必須面對面和下級進行目標溝通。意義有三個：
1、溝通目標的合理性，上級務必說服下級為什么目標是這么多。
2、溝通目標完成的方法，第二年工作的重點和方向。每個人對公司策略的理解是不一樣的，作為上級務必幫助下級理解這些策略，如何將這些策略轉化為可落地的方案，只有這樣才能幫到下級完成其銷售目標。
3、溝通目標的過程也是責任的轉移過程，也便于考核和追蹤。
第六步、確認目標
銷售人員領到自己的年度目標后，還需要將目標細分到可執(zhí)行的最小單位，同時將各種策略“翻譯”成可執(zhí)行的行動方案，最后變成一本目標執(zhí)行操作手冊。
最后公司可以和銷售人員簽署一個目標承諾書，既體現(xiàn)目標的嚴肅性，同時也以文書的方式體現(xiàn)了上下級的溝通過程。
從下至上：業(yè)務預算、財務預算、資源預算、人力預算編制完成后，按照從下至上的路線，層層上報匯總，下級承擔的指標要等于或大于上級分配指標。
平衡預算：經(jīng)歷從上到下、從下至上后，財務要平衡各個部門報來的預算，提升相關意見反饋到各個部門進行修改調(diào)整。
審核預算：預算委員負責審核預算，調(diào)整完善。
批準預算：董事會批準預算，預算下發(fā)執(zhí)行，簽訂目標責任書。
3、管預算
監(jiān)督預算執(zhí)行；審查預算外項目的合理性；對預算沖突進行協(xié)調(diào)、仲裁、評判，預算執(zhí)行應該有一定的彈性，預算的執(zhí)行率保持在90%都是非常好的，有10—20%彈性，保證生產(chǎn)經(jīng)活動有一定的靈活性。
預算的成果：
以ROE為導向，形成利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表三張表，形成一個系統(tǒng)，促使資源配置最優(yōu)化、股東價值最大化。
最后總結全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別
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